eine Buchbesprechung:
Fredmund Maliks Buch "Führen leisten leben" ist ein Klassiker der Management-Literatur geworden - und das aus gutem Grund. Er verzichtet weitgehend auf das in dieser Branche weit verbreitete Geschwätz und hat ein Buch geschrieben, das Substanz hat - und das dennoch weitgehend befreit ist von akademischer Fachsprache und somit auch für ganz normale Leute gut und süffig zu lesen ist. Es ist ein Buch, das immer wieder und immer wieder neu gelesen werden kann, und immer wieder neu zum Nachdenken anregt. Es ist in folgende vier Hauptbereiche eingeteilt:
Der erste Teil beinhaltet diese Unterteilungen:
Hauptsächlicher Inhalt sind in diesem ersten Teil eine Sammlung weit verbreiteter Mythen und Irrtümer: der Manager als Halbgott, der Manager als Superman, der Manager als Universalgenie werden demontiert und es wird, gesagt, was eine Selbstverständlichkeit sein könnte, aber offenbar nicht selbstverständlich ist: Manager sind auch bloss Menschen.
Eine kurze Leseprobe möchte ich Ihnen nicht vorenthalten:
In einer neueren Untersuchung wurden die 600 grössten Unternehmen in Deutschland befragt, welche Management-Qualitäten sie verlangen. Das Ergebnis war eindrucksvoll: "unternehmerisch denkend, teambildend, kommunikativ, visionär, international ausgerichtet, ökologisch orientiert, sozial orientiert, integer, charismatisch, multikulturelle und intutivi entscheidend.". Beeichnenderweise erst am Schluss und mit den wenigsten Stimmen kommt dann noch die Eigenschaft "kundenorientiert". (...)
Dies sind nicht etwa Ausnahmen oder zur Stützung meiner exotischen Meinung zwangsneurotisch zusammengetragene Beispiele. Sie sind typisch und repräsentativ für eine allgemein anzutreffende Denkweise, die in der Wirtschaft, aber auch in den meisten anderen Bereichen Einzug gehalten hat.
Und wie definiert Malik selbst gutes Management, gute Führung? Er legt den Fokus auf den handwerklichen Aspekt. Management ist ein Beruf, der gewisse Fähigkeiten verlangt, und dessen Methoden und Techniken gelernt werden können wie bei jedem anderem Beruf. Und es ist das Ziel des Buches, systematisch darzustellen, wie Führung als Beruf ausgeübt werden kann, was er in den nächsten drei Teilen unternimmt.
Malik nennt als erstes eine Anzahl von Grundsätzen oder Prinzipien, die das Handeln jeder Führungskraft leiten sollen. Es sind Prinzipien, die alle einfach zu verstehen sind, doch nicht umbedingt leicht umzusetzen; es geht um Dinge, die besonders in schwierigen Situationen nützlich sind, auch und gerade dann, wenn die Versuchung am grössten ist, sie wegzulassen; und sie sind nicht angeborene Fähigkeiten, sondern sie müssen gelernt werden. Es handelt sich bei diesen Grundsätzen um Ideale, die angestrebt werden sollen - und das mit ganzer Kraft - doch gleichzeitig ist es selbstverständlich nie möglich, Perfektion zu erreichen. Was kein Grund sein soll, nicht danach zu streben, wo immer es geht.
Diese Grundsätze sind:
Interessant bei der Lektüre war, zumindest für mich, wie offensichtlich und einleuchtend all diese Grundsätze scheinen - und dann aber auch, wie oft sie im Alltag vergessen gehen und nicht angewandt werden.
Es scheint eine Binsenweisheit zu sein, dass eine Führungskraft an den Resultaten gemessen werden, die sie erzielt - doch warum, um Himmels willen, wird dann so viel Zeit in unnützen Sitzungen verbraten? Auf Selbstdarstellung verwandt? Oder es wird irgendwelchen dogmatisch anmutenden Lehrsätzen nachgelebt, die in der Praxis nur Ärger verursachen, aber nicht das gewünschte Ziel näher bringen?
Eine Führungskraft ist, wer einen Beitrag zum Ganzen leistet, und nicht die Befriedigung des Egos in den Vordergrund stellt.
Wirksam ist, sich auf Weniges zu konzentrieren, vielleicht auch nur auf eine einzige Sache, diese dann aber in höchster Qualität umzusetzen. Dies kann auch verstanden werden als: entdecken Sie die Essenz! Entdecken Sie die Seele Ihres Unternehmens! Die Konzentration auf eine einzige Fähigkeit oder Aufgabe schränkt Sie nicht ein, sondern dient als Referenz für alles, was Sie tun - und hilft Ihnen, auf Kurs zu bleiben. Auch als multitalentierte Person ist es wichtig, diese Essenz zu finden, die das ganze Puzzle an anscheinend verschiedenen Fähigkeiten unter einen Hut bringt.
Stärken nutzen - na klar. Allerdings ist es eine Tatsache, dass Schwächen viel schneller auffallen als Stärken, und dass viel mehr Zeit darauf verwendet wird, Schwächen zu eliminieren, statt Stärken zu fördern. Das scheint ein urmenschlicher Reflex zu sein, und nach wie vor ist unser gesamtes Schulsystem mit wenigen Ausnahmen schwächen-orientiert. Spitzenleistungen, Kreativität, Innovation, Qualität sind allerdings nur dort möglich, wo Stärken erkannt und kultiviert werden.
Vertrauen ist etwas vom Wichtigsten und wird von Malik in einem Satz auf den Punkt gebracht:
Man muss meinen, was man sagt - und so handeln.
Es geht um Integrität. Es geht um alte Tugenden wie Verlässlichkeit und Ehrlichkeit, die trotz des altmodischen Touchs wesentlich sind für alle zwischenmenschlichen Beziehungen.
Als Letzes gilt es, positiv zu denken - was bedeutet: in schwierigen Situationen einen Weg zu suchen und nicht zu resignieren; nach vorne zu schauen, nicht zurück; nicht über verschüttete Milch klagen, sondern weiter gehen. Es bedeutet bestimmt nicht, vor der Realität zu fliehen oder unangenehme Situationen schönzureden
Sich an diese Grundsätze zu halten, gerade dann, wenn es schwierig wird, ist nach Malik der Kern wirksamer Führung - ganz egal, ob Sie sich selbst führen, oder ob Sie ein Unternehmen führen, eine Gruppe von Menschen, ob Sie Tiere führen... diese Grundsätze kommen überall zur Anwendung.
Als Aufgaben wirksamer Führung nennt Malik folgende:
Es ist nicht ein Chef, der führt - es ist das Ziel, das den Menschen führt. Besser als Antoine de Saint-Exupéry hat es noch kaum jemand gesagt: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer!“ - dann wird das Ziel von selbst dafür sorgen, dass alle bei der Sache bleiben. Künstliche Motivations-Zückerchen werden überflüssig sein. Auch schwierige Phasen werden durchgestanden werden. Ein klar definiertes Ziel unterstützt Menschen dabei, sich selbst zu beurteilen, ihre Arbeit, ihre Leistung - und führen dazu, dass sie am Abend *müde aber glücklich* sind, wohingegen schwammige, widersprüchliche oder fehlende Ziele eine ständige Stressquelle sind, wo wenig erreicht wird, aber dennoch eine grosse psychische und mit der Zeit auch körperliche Belastung entsteht.
Die zweite Aufgabe ist, zu organisieren. Sie besteht im Wesentlichen darin, innerhalb des Unternehmens oder der Institution solche Strukturen zu gestalten, die es möglich machen, dass der Zweck der Firma so gut wie möglich erfüllt wird. Dies kann natürlich je nach Organisation sehr verschieden aussehen: ein Krankenhaus hat das Ziel, Menschen bei ihrer Gesundung zu unterstützen; eine Bäckerei hat das Ziel, gute Nahrung zu schaffen; eine Universität hat das Ziel, Menschen auszubilden; eine Werft hat das Ziel, Schiffe zu bauen. Je nach der konkreten Aufgabe und den Rahmenbedingungen kann die Organisation auf viele verschiedene Weisen gestaltet werden. Die beste Organisation ist jene, die man gar nicht bemerkt, weil alles *wie von selbst* funktioniert... und schlecht ist jene, wo sich die Bürokratie multipliziert und immer mehr Zeit für die Administration aufgewendet werden muss, während die eigentliche Arbeit vernachlässigt wird.
Die dritte Aufgabe ist es, zu entscheiden. Eine gute Führungskraft trachtet danach, sich selbst so überflüssig wie möglich zu machen, indem zuerst für Ziele gesorgt wird und dann für eine reibungslose Organisation; doch immer wieder gibt es Situationen, in denen eine Entscheidung getroffen werden muss, weil die Situation durch die gewöhnlichen Verfahren nicht abgedeckt ist. Malik weist darauf hin, dass das Entscheiden mit einer sorgfältigen Abklärung des Problems beginnen muss, bewusst Alternativen gesucht werden, und dann der Entschluss getroffen wird - dessen Umsetzung dann sorgfältig kommuniziert und kontrolliert werden muss. Das ist einer der Gründe, warum es gerechtfertigt ist, dass Manager viel Geld verdienen - da sie eine grosse energetische Plattform tragen müssen, auf der manchmal tausende von Mitarbeitern getragen werden. Das ist eine enorme Belastung und riesige Verantwortung. Dass viele Manager in den letzten Jahren negative Schlagzeilen produzierten, da sie diese Verantwortung offensichtlich nicht gut trugen, und dennoch fürstlich entlohnt wurden, ist eine andere Geschichte...
Wie schon in der dritten Aufgabe angetönt, ist die vierte Aufgabe das Kontrollieren. Das Kontrollieren ist unbeliebt, und im linksdogmatischen Diskurs gar total unmöglich geworden. Selbstverantwortung wird gross geschrieben... nur, Tatsache ist, viele Menschen können damit nicht umgehen; oder dort, wo grosse Freiheiten nur kleinen Verantwortlichkeiten gegenüber stehen, ist der Verzicht auf Kontrolle geradezu eine Einladung zum Missbrauch. Es soll so wenig wie möglich, so viel wie nötig kontrolliert werden; Kontrolle soll individuell geschehen, wenn möglich mit Stichproben, doch es muss sichergestellt werden, dass eventuelle Missbräuche entdeckt werden.
Das letzte Ziel ist es, Menschen zu entwickeln und zu fördern - ein sehr schönes Ziel, nur eines, das in der Hektik des Tagesgeschäftes oft vergessen geht. In der traditionellen Beziehung von Lehrmeister und Lehrling war und ist es nach wie vor ein wichtiges Anliegen - es wird nicht nur die Sachkompetenz des Handwerks vermittelt, sondern auch ethische Grundsätze, das Auftreten, die Kommunikation mit Kunden, die Zuverlässigkeit und nicht zuletzt die Liebe zum Beruf. Im Verhältnis von Angestelltem zu Chef wird dies allerdings oft völlig beiseite gelassen: Wenn ein Angestellter die Arbeit gut macht, so gibt es keinen Grund zur Klage, und der Chef möchte auch nicht riskieren, jemand anders an diese Stelle zu setzen - nur wenn etwas schief läuft, wird eingegriffen. Das Potenzial an verschiedensten Fähigkeiten, das alle Menschen mitbringen, wird nur allzu selten gewürdigt und schon gar nicht bewusst bewirtschaftet ausserhalb des ursprünglichen Stellenprofils.
Der letzte Teil des Buches bespricht die Werkzeuge wirksamer Führung. Dieser Teil wird nun etwas technisch und geht auf Details der Methodik ein. Diese Werkzeuge sind:
Die Essenz dieses Teils ist, wie wichtig es ist, Details zu beachten - jedes Detail für sich mag noch keinen grossen Unterschied machen, alle zusammengenommen helfen dabei, die Effektivität enorm zu steigern, und dabei sich nicht krank zu arbeiten, sondern trotz einer anspruchsvollen und fordernden Arbeit Lebensqualität und ein Privatleben zu geniessen.
© Barbara
Seiler
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